在馬來西亞首都吉隆坡的鬧市區(qū)，極兔的小哥穿梭繁忙。但時間倒回2018年，在極兔速遞剛剛進入馬來西亞市場時，消費者對品牌的認知幾乎為零。
各個網(wǎng)點要解決的第一道難題，并不是怎么送快遞，而是“如何讓消費者看到極兔”。
編號為KUL027的網(wǎng)點的負責(zé)人Zamani，用將近7年的時間，摸索出了一套將品牌意識、業(yè)務(wù)運營和團隊管理結(jié)合在一起的路徑。在2018年加入極兔馬來西亞后，他負責(zé) KUL027 網(wǎng)點，也由此開啟了一段從“被看見”到“被信任”的長期實踐。
Zamani在KUL027的團隊合照（右四為Zamani）
Zamani初加入時，為了讓更多的人知道極兔，只能用“笨辦法”，帶領(lǐng)團隊在節(jié)假日期間道路上發(fā)傳單，但他逐漸意識到觸達有限。隨之，他將目光轉(zhuǎn)向每天穿行在城市中的J&T運輸車輛，把它們視為“流動的品牌名片”。從車容車貌、員工著裝到網(wǎng)點形象，逐步建立起對品牌的系統(tǒng)認知，并演變?yōu)閳F隊共識。
在馬來西亞當?shù)兀R來西亞語“Jadi”有“事成”的意思，但是在Zamani這里，卻演變成了一套工作理論。在某次公司組織的培訓(xùn)中，他一邊聽培訓(xùn)內(nèi)容一邊意識到，誠實（Jujur）、可靠（Amanah）、紀律（Disiplin）與正直（Integriti）的品格與公司文化不謀而合，似乎冥冥之中，方法與結(jié)果在“Jadi”上完成重合。而這套"J.A.D.I"又在他的工作中逐漸演變成了管理團隊的方法論：通過清晰規(guī)則、獎懲并行和持續(xù)溝通，他不斷穩(wěn)定團隊、提升執(zhí)行力。
憑借對團隊的長期投入，Zamani已培養(yǎng)出3名能夠獨當一面的網(wǎng)點負責(zé)人。2025年，他被評為極兔馬來西亞優(yōu)秀員工。下面是與Zamani的深度訪談。
問：可以介紹一下你自己嗎？成為馬來西亞2025年優(yōu)秀員工，有什么感受呢？
答：大家好，我叫Zamani Bin Othman，加入極兔之前我曾在一家物流公司任職。2018年，我加入了極兔，當時極兔在馬來西亞剛成立，我被分配到了吉隆坡市中心的KUL027網(wǎng)點。時至今日，在團隊的共同努力下，我所管理的網(wǎng)點已經(jīng)成為公司利潤的重要貢獻單位之一。
我非常感謝上蒼讓我有這個機遇，真的很驚喜。
問：剛接手 KUL027 CHOW KIT 網(wǎng)點時，你覺得最混亂的一件事是什么？
答：這個網(wǎng)點坐落于吉隆坡市中心很熱鬧的地方，當時最大的挑戰(zhàn)主要是這里的人們還不了解極兔的業(yè)務(wù)是什么。我們的競爭對手是當?shù)氐囊患依吓瓶爝f企業(yè)，在當?shù)厣罡儆嗄?，本地人對這家公司更熟悉而且更偏向于用他們服務(wù)。我會在節(jié)日慶典和周末給人們發(fā)海報宣傳J&T。我記得我們是先從吉隆坡這個首都做起，慢慢擴散。
現(xiàn)在這個網(wǎng)點已經(jīng)合并了七八個網(wǎng)點，擴展至一個關(guān)鍵樞紐。目前我管理著三個網(wǎng)點，剛接手時都存在管理問題，但是現(xiàn)在它們的發(fā)展都已走上正軌。
問：現(xiàn)在你同時管理三間網(wǎng)點，接手初期都有棘手問題，那時是怎么管理的呢？
答：管理過程中，我會去了解網(wǎng)點員工的看法，也會給自己設(shè)置三個月的時間限度，我希望自己能在這三個月內(nèi)使網(wǎng)點狀況好轉(zhuǎn)。這段時間主要是為了有足夠時間接受其他人的反饋，并表達清楚自己的目的和看法。
包裹不是問題，因為總是會有源源不斷的包裹；問題在于人，需要加強和團隊的溝通。
團隊合照
問：作為一位管理上很有心得的伙伴，有沒有明顯的節(jié)點，讓你覺得“做了之后明顯感覺流程跑順了”？
答：毫無疑問，當一項工作順利完成并取得成功時，我們都會感到滿意。這里所指的“成功”，是指當團隊已經(jīng)能夠自行依照正確的 SOP 獨立運作。比如，當員工的每一項本職工作，都能在規(guī)定的時間內(nèi)完成；或在嚴格紀律的前提下，對員工的監(jiān)督相應(yīng)減少了。
問：那你跟團隊具體是怎么溝通的，可以展開說說嗎？
答：我的管理會比較嚴格，讓員工分清楚該工作就工作，該放松就放松，會給他們一個明確的方向，確保我的團隊知道努力工作是朝著一個共同方向去邁進的。我不允許他們對工作是游手好閑的態(tài)度。
之前我團隊里的三位一線派送員或司機，現(xiàn)在已經(jīng)成長為網(wǎng)點獨當一面的負責(zé)人了。
問：你第一次意識到“車況代表著品牌”的具體事件是什么？
答：在我來到J&T的第一年就意識到了卡車的重要性。早期因為馬來西亞本地人不認識極兔，所以要給街上的人發(fā)傳單，讓他們知道我們的品牌，但是（通過這樣的方式）一天實際上能接觸的人很有限。而車輛不一樣，一天至少行駛七八個小時，行駛在公路上可以被很多人看到，如虎添翼般。當時卡車一上路，大家都了解了這個品牌的存在，撥打客服熱線詢問我們相關(guān)的服務(wù)。
當時我管理的網(wǎng)點會自發(fā)地組織培訓(xùn)，加強管理和品牌意識，其他網(wǎng)點的員工也會來參與。（培訓(xùn)結(jié)束后）哪些員工的態(tài)度好、哪些員工的品牌意識弱，我都會跟他們的上級進行反饋溝通。表現(xiàn)好的就能走了，表現(xiàn)不好的留堂繼續(xù)接受培訓(xùn)。
問：聽說你所管理區(qū)域的三大件數(shù)據(jù)排名優(yōu)秀，那么針對三大件的管理，你如何判斷輕重緩急呢？如果團隊和你產(chǎn)生了分歧，你會怎么解決？
答：實際執(zhí)行過程中，每周一網(wǎng)點都會開會，這是一個讓上下級溝通的好機會。執(zhí)行三大件管理的時候，我會跟大家溝通，舉個例子，怎么讓消費者或者路人看一眼就知道我們的品牌色？這需要靠“穿工服”去達成，理想的狀態(tài)是路人不認識你是誰，但是你穿上工服就知道這是極兔的品牌。
此外，只要招牌和標識不清晰、顏色褪色或脫落的，必須按照我們的指示進行整改，以便客戶對我們的信任能夠得以延續(xù)。形象不佳可能會J&T的聲譽產(chǎn)生負面影響——換言之，每一輛干凈的車，都在為J&T說話。
而且我認為穿工服并不羞恥，反而相當驕傲和自豪，我也會把這個感受傳遞給員工。如果團隊里的員工的穿著明顯不符合工服要求，會有一定的懲罰機制，慢慢地他們會越來越配合。
最重要的不是懲罰，而是團隊自己要明白為什么會被懲罰，就我個人而言是獎勵和懲罰并行，賞罰分明。懲罰會點到為止。
對于新管理的有70多人的網(wǎng)點，我也會設(shè)立獎勵機制。目前會設(shè)置200元的馬幣作為激勵，只要錯誤不多，工作做得規(guī)范且沒有不正當行為，那就可以拿到。
問：你之前提到你有一套鞭策自己的“J.A.D.I”理念，你是怎么想到的呢？
答： 起初是我在參與公司組織的培訓(xùn)中得到的靈感，慢慢地演變成了這四個特質(zhì)。一開始我只將其作為鞭策我自己的座右銘，但后來我意識到了J.A.D.I同樣可以是一個分辨團隊是否優(yōu)秀的指標，舉個例子：
關(guān)于誠實（Jujur）：有些網(wǎng)點會存在盜竊的情況，所以我會用誠實去教導(dǎo)和培養(yǎng)員工，告訴員工，如果你不是一個誠實誠信的人，是無法取得別人的尊重和信任的；
紀律（Disiplin）：我管理的網(wǎng)點人數(shù)較多，團隊里有些員工存在遲到的情況，他們會為自己的遲到尋找借口。我身為網(wǎng)點的管理者，雖然明白，但是也需要員工能理解什么是紀律，自律能提升團隊的進度。
問：如果要對年輕一輩的同事們分享經(jīng)驗，你會說些什么？
答：我想說，對于新加入J&T的員工，他們需要保持積極的態(tài)度，時刻準備學(xué)習(xí)，否則，他們將跟不上J&T不斷變化的形勢。
J&T就像一列永遠行駛的火車，每位員工都在確保其順利運行中發(fā)揮著重要作用。為了實現(xiàn)公司的目標，每位員工都必須準備好遵循目標，因為那些無法適應(yīng)的人將限制他們的生產(chǎn)力和貢獻。
當J&T于2018年在馬來西亞開展業(yè)務(wù)時，許多客戶仍對我們的服務(wù)缺乏信心，因為J&T是一家新公司。根據(jù)我的經(jīng)驗，自2018年至2025年，J&T發(fā)生了許多變化，尤其是其底層系統(tǒng)越來越好，有很大的潛力帶來更大的進步。
當然，我深知還有很多人比我更加優(yōu)秀，所以我還需要繼續(xù)學(xué)習(xí)和進步。
