電商與快遞的關系依然是“你儂我儂”，但維系雙方關系的，終究不是“為愛發(fā)電”，而是利益層面的“你好我好”。
擱以往，電商平臺與快遞企業(yè)之間的關系，令人浮想聯(lián)翩，常被定格在“綁定”或“并購”的敘事框架里。從阿里系密集入股通達系，到京東收購德邦、跨越，再到業(yè)內時不時傳聞抖音要收購某家快遞公司，仿佛只有彼此“聯(lián)姻”，才能牢牢焊死在一條利益鏈上。
現(xiàn)如今，情況正變得有所不同。主流電商平臺正放棄“收編”或深度綁定單一快遞公司的舊思路，阿里再度延期“行權”申通，抖音以退貨業(yè)務為籌碼“賽馬”，拼多多與極兔始終保持“中立”姿態(tài)，這種“松綁式合作”，讓雙方都獲得了更大的發(fā)展空間，也印證了股權綁定并非必要選項。
此消彼長，彼長此消。循此邏輯，當收購變得猶豫，賽馬成為選項，中立成了普遍選擇，一個清晰的趨勢呼之已出——
電商與快遞可以“牽手”，但下一步未必是“婚姻”。
默契的轉向
合作不綁定，依賴不依附
當下的快遞江湖中，流行著二元敘事。
敘事的主角分別是電商平臺和快遞企業(yè)，雙方的敘事動因并不完全一致。
電商平臺想要的是“效率與體驗”的故事。這個故事的邏輯起點，從用戶下單開始，再從快遞攬收、中轉、配送、簽收乃至退貨的全鏈路確定性。他們的焦慮，是快遞服務不能成為“短板”。
快遞企業(yè)想講的是“規(guī)模與成本”的故事。這個故事的基本根基，是業(yè)務量“吃飽”還要利潤“吃好”，從裝載率、分揀率、單票利潤率，都要精打細算。他們的渴望，是通過龐大的電商訂單來攤薄成本。
兩種敘事邏輯之下，不少人據(jù)此認為，電商必須要管控快遞，快遞必定要綁平臺，才能實現(xiàn)的共贏。
果真如此嗎？只能說，低估了快遞的難度，也誤判了電商的選擇。
這一點并非妄自揣測，而是有跡可循。
曾幾何時，阿里系曾試圖深度綁定“通達系”快遞。但最近幾年，一個明顯的趨勢是，阿里系在資本層面不斷進行“解綁”顯然換了一種活法。數(shù)據(jù)不會說謊——
圓通：截至2025年11月，阿里系持股從20.62%降至17.59%，并計劃繼續(xù)減持；
韻達：持股比例由2023年末的2%降至2025年的0.71%，已處于低位；
更為典型的佐證是，今年11月份，阿里再次延期行權申通，最新協(xié)議將這一期限推至2028年。
表面上看，申通與阿里再續(xù)“三年之約”，只是時間維度的調整，給予了雙方更多的時間觀察與決策。
更深層次看，當前電商平臺并非一家獨大，快遞行業(yè)的業(yè)務量來源分散在淘天、抖音、拼多多等多個平臺，如果過度綁定某一方，反而可能錯失多元增長機會；如果過早涉及股權交割，可能導致申通在渠道合作中喪失靈活性，難以平衡多平臺業(yè)務布局。
如此形勢下，申通與阿里選擇“再續(xù)前緣”，對雙方來說都是好事——
對申通而言，保留了經(jīng)營獨立性，既可以服務阿里生態(tài)，也能拓展其他電商平臺，可以繼續(xù)做多家的生意。
對阿里來說，不急于行權，客觀上為申通提供了戰(zhàn)略騰挪空間，既不失核心支持，又不失市場彈性。
這種“松綁”的戰(zhàn)略轉向并非個例，拼多多與極兔的關系也延續(xù)了類似的邏輯。
業(yè)內人都看在眼里，雙方存在著千絲萬縷的淵源，尤其是在極兔起網(wǎng)初期，拼多多的訂單是極兔重要的業(yè)務量來源。但是，拼多多并沒有入股極兔，雙方始終保持著的“中立”與“第三方”的姿態(tài)。
電商新貴抖音的選擇，也能看清這一層新型關系邏輯。
比如，最近一段時間，抖音電商的退貨業(yè)務再次大范圍切換——
曾經(jīng)由順豐承擔的電商退貨份額被釋放并重新競標，京東物流、中通、圓通、郵政、韻達等多家快遞企業(yè)，將在不同地區(qū)“接盤”抖音的退貨業(yè)務。
這種“攜退貨訂單以令快遞諸侯”的策略，讓抖音無需持股任何一家快遞公司，就能通過平臺“賽馬”機制，構建了一種更輕、更牢固的控制力。
可以合作，但不綁定；可以依賴，但不依附。這種新型的合作關系模式，并不是意味著關系的疏遠，反而更加成熟，實現(xiàn)雙方的價值最大化。
唯一美中不足的是，電商平臺的要求和考核，對于快遞企業(yè)有些“絕情”。
從綁定到松綁
各安其位、各展所長
毋庸置疑，電商與快遞的關系依然是“你儂我儂”。
但，維系雙方關系的，終究不是“為愛發(fā)電”，而是利益層面的“你好我好”。
很多人，總想給雙方的關系加點“猛料”，謠傳某某電商平臺要收購某某快遞企業(yè)，歸根結底，還是看到了“榜樣”的力量。
說抖音的，多是拿阿里入股快遞公司，而抖音也需要一家快遞公司說事。
說京東的，多是一些道聽途說的傳言，跟京東收購德邦的情形進行類比。
如此邏輯，難言蹊蹺，終究有些單薄。
回顧過往，電商與快遞的綁定敘事，源于早期流量紅利期的規(guī)模擴張需求。彼時，電商平臺需要穩(wěn)定的快遞支撐來搶占市場，快遞企業(yè)也需要依托平臺流量實現(xiàn)規(guī)模化增長，資本聯(lián)姻也就成為快速達成目標的一條捷徑。
現(xiàn)在來看，隨著電商與快遞行業(yè)都進入存量競爭階段，利益結構跟共贏局面生變，雙方就在抱緊的同時，裂縫自然也就出來了——
電商平臺背負了過重的運營成本，快遞企業(yè)則失去了市場化競爭的活力。
在此形勢下，電商平臺有了自己的心思，快遞企業(yè)也留起了自己的后手。
一方面，電商平臺專注于流量運營、用戶體驗優(yōu)化，通過“賽馬機制”篩選最優(yōu)快遞服務商，可以隨時切換合作方，始終保持了選擇權和主動權，避免了與某家快遞公司深度綁定后可能帶來的僵化、效率惰性和“被綁架”的風險。
另一方面，快遞企業(yè)聚焦于網(wǎng)絡建設、服務效率提升，雖然競爭壓力巨大，但也獲得了相對公平的競技場，通過市場化合作實現(xiàn)資源互補，獲得更大的發(fā)展空間。
說到底，電商與快遞的關系演變，是市場競爭從“規(guī)模擴張”轉向“價值競爭”的必然結果。二者之間，資本紐帶在松動，但基于市場規(guī)則的契約紐帶在加強。這或許是最好的合作關系，各安其位、各展所長，而非誰把誰變成自己的附庸。
現(xiàn)實些講，牽了手都不算是約定，更何況婚姻還是愛情的墳墓。
