11月，就在《中國企業家》見到中通云倉科技董事長胡向亮時，他剛剛完成了一筆近2億元的融資：由中金資本旗下中金匯融基金領投，國泰海通證券旗下國泰君安創新投跟投。這家成立了7年的創業公司，拿到了一個重要的階段性結果。
胡向亮也是中通快遞（以下簡稱“中通”）的聯合創始人。他1957年出生于浙江桐廬，他經常調侃自己，在四十多年的職業履歷中，“三百六十行干過三百行”。比如中通云倉的員工取中藥材做花名，就來自他曾求學中醫，也經營藥房。他給自己取的花名叫“附子”，這味藥被稱為“將軍”“陽剛猛將”，能在關鍵時刻喚醒人體沉衰的陽氣，也因藥性峻猛，自帶毒性標簽，讓人又敬又怕。
2016年，在紐交所成功IPO之后，建立生態圈就成了中通新使命。這也是當時全行業的共識，年底國家郵政局年度務虛會以20個字總結了發展方向：“打通上下游、拓展產業鏈、畫大同心圓、構建生態圈”。
內部“揭榜掛帥”時，他拿到了倉儲業務。從戰略層面講，這是與快遞最為互補的核心業務，能極大延展公司產業鏈。根據胡向亮的描述，這并不是一個復雜的決策過程，“沒有點兵點將，你去做，就交給你”。
他是一路打上來的，2006年初入中通體系時，他是北京加盟商的副總經理，用了近十年時間把北京公司以及后來的廣東公司，都打造成了中通，乃至整個行業最掙錢的區域市場。
他也是內部公認對技術、創新極度敏感的管理者。當年在野蠻生長的快遞行業，他區別于行業“堆人”的普遍做法，而是注重科技系統、流程的升級，借此屢戰屢勝。
面對倉儲這個陌生，也同樣“蠻荒”的新市場，他的方法論或許最適配。內部就經常提到，中通云倉是一家“被物流能力掩蓋的科技公司”。
不同于典型的創新者，他不執著于“顛覆”，也不習慣提前規劃路線，而是快速試錯，讓問題自己長出來，繼而嘗試各種技術去解決。
這聽上去并不復雜的方法論，可放在傳統的快遞行業就挺“另類”，很多老板一算成本就怕了。胡向亮說，在民營企業，技術就是“一把手工程”，面對爭議是常態，但對行業的認知越深，就會越有自信。
“我現在開會經常講，你不要考慮成本，只要這個想法是對的，就沒有技術解決不了的。”胡向亮有明顯的“AI焦慮癥”，最近天天開會催各個板塊上馬自己的AI智能體，他還專門成立了一個AI應用小組，主攻各個板塊的實際應用。
“要進一步節省人力成本，也要減少試錯成本，做前瞻性的數據分析，不要總是花很多時間去試能不能跑通。”他說。
他提到中通云倉是他最后一次創業，或許也是最難的一次，站在他前面的是京東物流、菜鳥等“大廠”。他也并不避諱向記者提到，正是以這兩家公司為對標對象。
隨著物聯網、大數據、AI等技術的應用，智能倉儲行業市場規模持續擴大。中研普華研究院發布的數據顯示，行業市場規模由2019年的882.9億元增長至2024年的1760.5億元。
中通云倉收入規模逼近百億元，已進入到第一梯隊。一位不愿具名的行業投資人曾深度調研過該行業，據他稱目前集中度較低，頭部三到四家公司的市占率不足三分之一，但市場已進化到全國鋪設網絡的階段，存在大量的整合機會。
“現在的招標，經常是我們三家（中通云倉、京東物流、菜鳥）碰到一起。”在胡向亮看來，先“上桌”，所有的事情就都有可能。
入局
胡向亮第一份工作是養蜜蜂。上世紀80年代，江浙一帶鄉鎮企業紅火，幾乎每個地方都設置了工業辦公室。他后來也因為產業和企業調整，進入了該體系。
一年多時間，他就待不住了，考入了當時社會上最吃香的行業——供銷社，并作為儲備干部，被送到了供銷學校讀了兩年書。家里三代都是做藥的，胡向亮在專業課上果斷選擇了中藥炮制，也在之后很長一段時間里，主要工作是管供銷社的藥房。
21世紀初，江浙一帶的快遞行業初具規模，尤其是民營快遞公司搭上了電子商務風口，開始起勢。他發現周邊做快遞的人越來越多，也想下場試一下，沒想到這改變了之后20年的人生軌跡。
2005年完成了快遞市場的調研，第二年，已離開供銷社體系的他去了北京，任中通北京公司副總經理。那時中通是加盟商制，北京公司原來的總經理業績不好，胡向亮不久便接替了他，負責整個區域的業務經營和加盟網點體系的管理。
一直干到了2010年下半年，在那個野蠻生長的階段，他在行業里以管理和創新著稱。在他的轄區里，中通服務品質高于競爭對手。到了2010年，他已經可以超額完成營收和利潤指標，用他的話說，“是全中國最賺錢的，也是做得最好的。”
他在行業里第一個設置了呼叫中心。2008年，網購成為生活日常，但整個流程遠不如現在順暢，客服接到客戶投訴是常態。
“有的客服天天和客戶吵架，但到底在吵什么，我們也不知道。”胡向亮很頭疼，到處取經。有一次去中關村參觀網易的客服系統，偶遇一個給汽車4S店做客服系統的公司老板。兩人很投機，雖然沒有快遞行業的服務經驗，對方還是派了三四個技術人員在胡向亮公司駐點了兩個多月，并專門搭建了一套適配快遞行業的客服系統。
效率因此大幅提升，用戶體驗完全改變。“哪個時段打電話進來的人最多，我就多安排座席，再也不會半天打不通了。”這對于他更大的意義是有了管理抓手，“可以分析訂單大概的問題是什么，哪些是投訴最多的，我們怎么去整改。”再碰到跟客戶吵架的情況，胡向亮要求同時監聽的主管馬上切換，避免事態惡化。
2009年第一次“雙十一”，整個行業爆倉，中通也一樣。但在技術上吃過甜頭之后，他處理問題的方式完全不同，“還是靠技術去解決，不能無限制地擴點位。我堆200人解決了，那明天呢？”
覆蓋全國的電商所展示出的威力，讓他越來越明確一點：加盟商和總部保持步伐一致，才有機會做大做強，不然很容易掉隊。
2009年，中通年會提出“同建共享”，即大家一起建立這個網絡。那時，中通總部已向各區域的大加盟商提出了股權置換、并入總部的方案。但并不好談，“業績差的總部不要，好的加盟商又不愿意給，總部的實力并不像現在這么強大。”
2010年下半年，胡向亮幾乎是最早一個接受總部方案的大加盟商，“我一提出來，總部就很歡迎，他們還要求我加入管理，一開始就讓我去管華南，那是電商最發達的區域之一。”
他的新頭銜是中通華南區總經理兼廣東省總經理。這不算是好攤子，他剛接手時，整個區域每年都完不成任務，跟之前的北京公司有著天壤之別。
那時各地加盟商各自為戰，管理能力和方式都不同，在他的觀察中，廣東公司“管理很弱、漏洞遍地”。
他其實沒用太復雜的戰術，就是套用原來的經驗。廣東公司的問題很基礎，中轉中心計費、收費環節設計不合理，車輛運營管理也不合理，造成了偷重、偷計、虛報成本等問題，這種靠系統就能堵住的漏洞比比皆是。
增強系統管理的一年后，就有了翻天覆地的變化——凈利潤翻了一番。“我去時平均一天20多萬票，一年以后就做到200多萬票了，而且管理成本沒有增加。”胡向亮說。
他第一年就上馬了6個轉運中心，減輕了網點負擔，增加了中心效率和服務質量。在此之前廣東公司只有一個轉運中心，所有包裹都要拉到虎門。
他在華南的五周年時，所轄區域的業績已做到行業的第一，僅廣東公司的業務就占到中通33.7%的份額。
2016年，中通在紐交所IPO之后，胡向亮被調到總部任董事、副總裁，管全國加盟商，公司希望他把理念復制到全國。
“把業務都開了”
在中通云倉啟動之前，中通在杭州有一個倉，主要是接“黃牛單”。這是當時行業的主要形態，中間商拿到電商公司的訂單后，再與當地的倉儲公司合作。
2018年，胡向亮剛入局就趕上行業的一次迭代，電商三方倉開始洗牌。
中通云倉起初的業務邏輯很簡單——把中間環節打掉，直接面對電商客戶。當時能在全國形成網絡的倉公司屈指可數，一個電商公司要在多個地方設點，就得與不同的當地公司合作。“如果我的業務遍布全國，你找我一家就行了。”胡向亮說。
這對應的工作就是布局點位，尤其是在電商發達地區。但與快遞不同，他們沒選加盟模式，而是直接和當地三方倉合作。
“快遞依賴中心運營能力，黏性強，可以做加盟，但倉很難對某個平臺保持‘忠心’。”胡向亮提到，那時的從業者都是個體戶，管理很粗糙，財務模型不清晰，倉庫里有多少貨，全憑經驗。他很難做精細的規劃，只能邊干邊學。
2018年基本沒做新業務，胡向亮最重要的一項工作就是招人，快遞從業者不懂倉，整個團隊基本都要新招。他后來帶著團隊專門去福建學習“古田會議精神”，希望一個“多元素”的團隊能形成合力。
半年過后，中通云倉就基本覆蓋了全國，一個省建一個倉，團隊已有1000多人。
他最為重視的系統從一開始就配置了超過100人。市面上有一些簡單的單模塊系統，中通云倉先買了一個倉儲管理系統，以這個為基礎去延伸迭代。
胡向亮的要求是整個鏈條都要系統化，因此還上馬了客戶管理、訂單管理、運輸管理等一系列系統。半年時間就產生了效應：團隊開始接復雜的客戶需求，這對數據呈現、分析的要求更高。
2019年，內部開始密集討論從線狀結構向網狀結構發展，不僅僅只做電商業務。業務團隊接到客戶的需求越來越復雜，B2B業務、跨境電商、城市配送、農產品配送等新業務形態都在起勢。
中通云倉科技董事長胡向亮
胡向亮有一次在云棲大會上聽湖畔大學教育長曾鳴講課，剛好提到未來十年，傳統企業要從線性結構向網狀結構轉變，再利用數字化賦能業務，就會成為行業佼佼者。
回來之后，他就下決定啟動多元化業務體系，“把業務都開了，客戶有什么需求，能做的都做，做不了的交點學費也要做好。”發展到現在，一個品牌客戶會同時把幾項業務都交給中通云倉。
這也在2020年之后，給他們帶來一個發展機遇。用戶都居家，網上購物活躍，品牌方卻發不出貨。“我們的優勢就體現出來，朝陽區倉庫被封，就把貨調到涿州去發。還有的客戶著急把貨搬出來，就只能放到我們的倉庫。”胡向亮說幫不少品牌方解了燃眉之急，即使后來一些品牌方又回到原來的倉，但品牌力打出去了。
2020年到2023年，中通云倉作為一個新選手，訂單年復合增長率近70%。
那幾年，整個公司的方向很明確，就是跟著業務跑。用他的話說，不太有戰略，業務長出來了，就馬上去適應，“在戰爭中學習戰爭”。管理框架也在延續中通，比如“四個凡事”——凡事有人負責、凡事有據可查、凡事有章可循、凡事有人監督。
也基本沒有走過錯路，唯一的問題就是規模擴張之后的用人。“我們對這個業務也不很精通，面試不全面，聽這些大廠的人講得很好，但沒有實際作戰能力。”胡向亮后來想明白了這件事，大廠的分工很細，每個人有明確的角色，但他需要的是全能型人才，“他們只是見過，沒實操過”。
上桌
今年，胡向亮著手重新梳理業務模型，行業變化太快，“從頭到腳都有改變”。
比如直播電商跟幾年前有明顯區別。一方面，品牌客戶對時效的要求越來越嚴苛，這種即時性消費要拼發貨速度，哪家履約時效更快，訂單成功率就會相對高。另一方面，高退貨率使得逆向物流尤為重要。
之前做快遞業務時，他們只需要把退貨發給品牌方就可以了，那時行業的平均退貨率約10%，這個問題并不復雜。但當下有的品牌方，退貨率高達30%。
“客戶對逆向物流的要求很高，又付不出更多的錢給你，此前這個業務肯定是要虧錢的。”有段時間，業務部門密集向胡向亮反饋逆向物流的需求，他沒太糾結，甚至沒有在內部討論是否做，更多是讓團隊思考如何做。
“我也沒下指標，新業務虧損很正常。”他向記者透露，前期在該業務上虧了幾百萬元，“品牌方都有駐場人員，他們都清楚我們是虧本的。”
逆向物流需要更專業的人，以及更復雜的系統支撐。先要把從用戶端、門店端退貨的商品區分開來、拆包檢驗；來回快遞會把商品弄臟，為了不影響二次銷售，還要清理、換吊牌、換包裝；最后，錄入客戶的系統，重新入庫、銷售、打包寄出。
他們的解法還是系統和設備升級，從而很大程度上擺脫了原來依賴人的問題，準確率也更高了，逆向物流反而可以產生利潤了。
“他們一看，連逆向都服務得這么好，那正向也都給我們了，現在成了一個獲客手段。”胡向亮說。
中通云倉的倉庫也在快速迭代。起初主要靠人，設備利用率不高，系統也跟不上。但業務類型越多，倉庫場景就越復雜，通過智能化提高人效就愈發重要。
2023年前后，硬件團隊考察了國內多家自動化設備廠商，準備收購一家，但一直沒找到特別合適的標的。“我們是衡量一套設備一天能完成多少訂單，美妝、食品、服裝都有各自的要求，不可能一套設備解決所有問題。”胡向亮說雖然一些大廠已經落地了規模很大的倉儲中心，但設備利用率不高，對于他這個實用主義者來說，借鑒意義不大。
團隊只能自己解決問題，一部分自研，一部分集成。麻煩的是每個倉庫場地情況不同，上百個倉庫都需要專有解決方案，有的甚至不適合部署智能化設備。
他們從國外引進了一套仿生軟件，基于單量、品類等條件，輸出一個3D方案，輔助倉庫的設計，但這個軟件很快就落后了。
“現在設備越來越多，可那個系統里最先進的還是機械臂。”胡向亮覺得離“全智能設備無人工廠”還有不小距離，“現在能降低百分之二三十的人力”。
“電商本來也是非標準業務，比如手機贈品，今天送三樣，明天品牌說要多送一些，就變成七樣了。”他說。
這或許對應的是一個漫長的過程，得持續系統升級、設備智能化，才能匹配復雜的市場變化。不過，中通云倉已同步把業務鋪到了國外市場，今年底，東南亞的點位就會布起來了。
胡向亮的擴張邏輯還是跟著客戶走，“客戶在國內享受到的待遇，在國外不會感覺到太大的落差。”一些國家和地區并沒有成熟的倉配體系，中通云倉需要做的事情更多，但建點位的邏輯跟國內并無多大區別，團隊在當地直接部署了國內現成的流程和系統。
在未來，中通云倉對海外市場的營收預期是占到整體20%~25%。這種區域的擴張對于胡向亮來說，只是一個具體的戰術選擇。他反而更在意幾個業務板塊能否用好技術，以提升業務協同、數據相通和資源共享。
“我們現在的規模，抵抗風浪的能力增加了，但如果能做到這三點，就有機會變成‘航空母艦’。”他說。
