大約兩年前，何軍賢和李強(qiáng)開始接手四川德陽廣漢中通網(wǎng)點(diǎn)。
從原來的混亂管理到如今的制度規(guī)范，從原來的虧本經(jīng)營到如今的常態(tài)盈利……如今這家網(wǎng)點(diǎn)已邁入快速增長的正向發(fā)展軌道，進(jìn)港日均3.7萬件、出港超4萬件，市占率在當(dāng)?shù)赝黄?0%。
中通快遞集團(tuán)董事長賴梅松（中）與網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人何軍賢（左）、李強(qiáng)（右）合影
何軍賢和李強(qiáng)帶領(lǐng)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)逆襲發(fā)展的背后，是一次從場地設(shè)備、組織管理、末端建設(shè)到客戶服務(wù)的全面重構(gòu)。
場地?fù)Q新 + 設(shè)備升級
讓效率“跑”起來
“那時(shí)候，干得真是心里發(fā)虛。每個(gè)月一看賬單，就是赤裸裸的虧損十多萬元。”中通快遞四川德陽廣漢網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人何軍賢回憶起剛接手時(shí)的情形，語氣中仍透著一絲壓力。
“一臺老舊的翻板機(jī)、一堆雜亂無章的數(shù)據(jù)報(bào)表、數(shù)不清的派件異常，還有經(jīng)常‘聯(lián)系不上’的驛站……別說盈利了，連每天在忙什么都搞不清楚。”一度，他也曾動(dòng)過退意，但就在這個(gè)關(guān)口，他結(jié)識了熟悉管理、執(zhí)行力強(qiáng)的李強(qiáng)。
兩人一拍即合，決定聯(lián)手試一試，看能不能把這個(gè)幾乎“快撐不下去”的網(wǎng)點(diǎn)重新扶上正軌。
李強(qiáng)剛到網(wǎng)點(diǎn)的第一天，映入眼簾的就是那個(gè)逼仄又擁擠的老場地——1000多平方米的場地像個(gè)“迷宮”，進(jìn)出貨車輛七拐八繞。
“分揀員一天到晚不是在分貨，而是在找位置、繞障礙，效率低得嚇人。”更棘手的是，那時(shí)靠一臺舊翻板機(jī)苦撐，每小時(shí)最高分揀量不過四千票，格口數(shù)量也嚴(yán)重不足，快件堆積如山、周轉(zhuǎn)緩慢。分揀人員經(jīng)常忙到早上9點(diǎn)半才能分揀完，派件時(shí)效嚴(yán)重滯后，客戶投訴與問題件頻發(fā)，整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)如同深陷泥潭，越掙扎越被動(dòng)。
“那時(shí)候我只有一個(gè)想法：如果不徹底改頭換面，這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)遲早會(huì)撐不下去。”李強(qiáng)說。
面對嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，何軍賢和李強(qiáng)決定首先從“硬件”下手。2023年9月，果斷將網(wǎng)點(diǎn)搬遷至3000多平方米的新場地，清晰劃分出操作區(qū)、裝卸區(qū)、停車區(qū)，各個(gè)區(qū)域動(dòng)線規(guī)劃科學(xué)合理，整個(gè)操作環(huán)境煥然一新。同時(shí)，他們引進(jìn)了全新的環(huán)形交叉帶自動(dòng)分揀設(shè)備，格口增加到222個(gè)。
設(shè)備正式上線的第一天，所有員工直呼“驚艷”：“以前要忙到九點(diǎn)半才能分揀完，現(xiàn)在早上八點(diǎn)就能出第一車，效率至少翻了一倍。”李強(qiáng)笑著說。
設(shè)備升級帶來的不僅是時(shí)效上的“搶跑”，更在人效上實(shí)現(xiàn)了突破性提升。如今，網(wǎng)點(diǎn)操作組人數(shù)更加穩(wěn)定、工作節(jié)奏合理，整體勞動(dòng)力使用效率提升了30%以上，運(yùn)營成本也穩(wěn)步下降，網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營由此進(jìn)入了良性循環(huán)。
精細(xì)管理
“賬要算清、人要用對、數(shù)據(jù)要盯牢”
效率提升只是網(wǎng)點(diǎn)“止損”的第一步，真正讓它從泥沼中逐步走向穩(wěn)健盈利的，是李強(qiáng)和何軍賢在管理上的一場深度革新。
他們從組織架構(gòu)入手，對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行全面梳理，將整個(gè)團(tuán)隊(duì)劃分為七個(gè)職能部門，覆蓋操作、客服、數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)、行政等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并明確每一個(gè)部門的職責(zé)邊界。
“誰負(fù)責(zé)什么、該完成什么、出問題誰來管，必須說得清、扛得住。”李強(qiáng)這樣要求。每個(gè)部門都設(shè)立了負(fù)責(zé)人，不再只盯表面指標(biāo)，而是對每天的數(shù)據(jù)、每筆費(fèi)用、每項(xiàng)任務(wù)都要“親自過手”。所有流程都必須“有記錄、有反饋、有追蹤”，確保不留空檔、不留死角。
為了讓管理形成節(jié)奏，他們推行“每周復(fù)盤 + 每月結(jié)算”的機(jī)制：每周一召開例會(huì)，部門負(fù)責(zé)人輪流匯報(bào)上周暴露的問題，現(xiàn)場制定解決方案；每月底統(tǒng)一分析數(shù)據(jù)，復(fù)盤成本、核對異常、查找管理短板，做到心中有數(shù)、執(zhí)行有力。
在財(cái)務(wù)管理上，他們尤其“較真”。李強(qiáng)說得直白：“每個(gè)部門必須盯緊自己手里的賬，當(dāng)月運(yùn)營費(fèi)用絕對不能高于上月。一旦超標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人必須說明原因、拿出整改措施，并確定整改見效時(shí)間。”
在李強(qiáng)看來，“糊里糊涂地花錢，是一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)走下坡路的開始。”
在人事管理方面，他們也不講情面。原先部分崗位存在“人浮于事”甚至“關(guān)系戶”現(xiàn)象，兩人接手后便明確規(guī)定：只要工作不認(rèn)真、沒有執(zhí)行力，無論背景、資歷如何，一律調(diào)整出局。與此同時(shí)，那些在基層工作表現(xiàn)突出、責(zé)任心強(qiáng)的年輕員工，被及時(shí)提拔至管理崗位，讓想干事、能干事的人真正擁有施展空間。
“我們搭建的是一個(gè)能跑起來的班子，而不是一個(gè)擺設(shè)的架子。”何軍賢堅(jiān)定地表示。經(jīng)過這樣的革新，網(wǎng)點(diǎn)的管理架構(gòu)日漸成熟，層級清晰明確、分工高效，各部門之間配合默契，各項(xiàng)決策快速落地。
“執(zhí)行力和魄力，是一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)最底層的穩(wěn)定器。”何軍賢補(bǔ)充道。2024年12月，中通快遞集團(tuán)董事長賴梅松來到四川德陽廣漢網(wǎng)點(diǎn)參觀，看到網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營井然有序、士氣高昂時(shí)，提出了一個(gè)小而關(guān)鍵的建議：可以在操作區(qū)設(shè)立一塊“龍虎榜”，將服務(wù)質(zhì)量優(yōu)秀、散件業(yè)績突出的員工展示出來，并給予獎(jiǎng)金激勵(lì)和表揚(yáng)。
董事長的建議剛一提出，第二天，“廣漢網(wǎng)點(diǎn)龍虎榜”便出現(xiàn)在操作區(qū)最顯眼的位置上。“這塊榜一掛，業(yè)務(wù)員們的勁頭立馬就不一樣了。”何軍賢笑著說，“效率一下子提高了近30%，破損率也顯著降低。大家開始比著干、搶著干，現(xiàn)場精氣神完全不一樣了。”
驛站商業(yè)化
末端“小生意”帶動(dòng)服務(wù)“大效益”
網(wǎng)點(diǎn)的“第二條增長曲線”，來自于末端驛站的商業(yè)化轉(zhuǎn)型。
“以前的驛站說好聽點(diǎn)是合作伙伴，說不好聽點(diǎn)就是‘各掃門前雪’。”何軍賢回憶道，“那時(shí)候很多門店不上報(bào)數(shù)據(jù)、不積極配合客服，也很少主動(dòng)攬收件。”這種狀態(tài)下，驛站不僅無法反哺網(wǎng)點(diǎn)，更無法實(shí)現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。
于是，網(wǎng)點(diǎn)管理層痛定思痛，在與區(qū)域內(nèi)驛站積極溝通協(xié)商后，決定全面推進(jìn)驛站商業(yè)化改革：明確要求門店除了日常的攬件、派件之外，必須具備一定的自主盈利能力。
李吉祥是兔喜生活德陽廣漢北城云璟門店的負(fù)責(zé)人。去年，他一次性租下兩間相鄰的店鋪，并大膽打通，改造成一個(gè)面積更大的社區(qū)便民超市。“我特意把取件的區(qū)域設(shè)計(jì)在超市最里面，這樣顧客進(jìn)來取快遞，就一定會(huì)經(jīng)過前面的商品區(qū)，難免就想順手買點(diǎn)什么。”李吉祥笑著介紹，如今他的門店依靠“快遞+商業(yè)”的模式，每天收入穩(wěn)定在三千多元左右，成功實(shí)現(xiàn)了驛站商業(yè)化轉(zhuǎn)型的初衷——“以快遞帶動(dòng)人流，用商業(yè)創(chuàng)造利潤”。
兔喜生活德陽廣漢北城云璟門店的負(fù)責(zé)人 李吉祥
目前，四川德陽廣漢網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域內(nèi)已有70%以上的驛站完成商業(yè)化轉(zhuǎn)型，日均每個(gè)門店?duì)I業(yè)額普遍達(dá)到2000—3000元，表現(xiàn)突出的甚至突破了萬元大關(guān)。收入增加后，不少門店主動(dòng)參與散件業(yè)務(wù)拓展，服務(wù)質(zhì)量也提高了不少。
李強(qiáng)對此頗有心得：“門店賺錢了，自然更愿意主動(dòng)服務(wù)客戶，配合公司的經(jīng)營管理。為進(jìn)一步激勵(lì)驛站積極性，我們還特意將‘到邊到角’政策向末端傾斜，把利潤空間更多地讓給門店和業(yè)務(wù)員，‘只有拿出存量，才能創(chuàng)造增量’。”
此外，網(wǎng)點(diǎn)針對區(qū)域內(nèi)快件量較大的驛站，專門規(guī)劃設(shè)計(jì)出定制化配送路線，由業(yè)務(wù)員駕駛?cè)嗆囍苯訉⒖旒瓦_(dá)門店，返程時(shí)還能順道攬收這些驛站的出港散件。與此同時(shí)，每個(gè)區(qū)域都配備專職業(yè)務(wù)員，專門維護(hù)上門件客戶和散件客戶的關(guān)系，讓業(yè)務(wù)員有更多精力和時(shí)間專注于散件攬收。
“這種模式其實(shí)就是轉(zhuǎn)換了一種思路，”何軍賢解釋道，“實(shí)行直分直送以后，網(wǎng)點(diǎn)派送成本顯著降低，業(yè)務(wù)員的工作量減少，不需要再進(jìn)行二次掃描，服務(wù)質(zhì)量隨之提高，人員穩(wěn)定性也得到保障。”如今，末端門店不再是服務(wù)鏈條中孤立的末梢，而是成為了整個(gè)四川德陽廣漢網(wǎng)點(diǎn)重要的效益增長引擎。
直面難題、主動(dòng)解決
用定制化服務(wù)贏得客戶信任
李強(qiáng)始終堅(jiān)信：“客戶滿意度，是衡量網(wǎng)點(diǎn)能否長期發(fā)展的第一標(biāo)準(zhǔn)。”因此，在四川德陽廣漢網(wǎng)點(diǎn)，所有重點(diǎn)客戶都由市場團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持定期上門拜訪，進(jìn)行面對面的溝通交流。只有與客戶面對面，才能真正了解到客戶最關(guān)心的問題，做到精準(zhǔn)服務(wù)。
健禾樂培是當(dāng)?shù)匾患抑鳡I谷豆面包的食品企業(yè)，從2023年起就與中通網(wǎng)點(diǎn)保持緊密合作。由于產(chǎn)品均為當(dāng)天新鮮現(xiàn)做，因此對配送時(shí)效要求極高。
“最初合作時(shí)，趕上旺季貨量激增，時(shí)效一度沒能跟上，客戶的抖音店鋪物流評分甚至跌到了3分以下。”李強(qiáng)回憶起當(dāng)時(shí)的情景，“發(fā)現(xiàn)問題后，我們立即行動(dòng)，迅速增配了一輛9米6的專用貨車，每天安排專人提前上門攬收。考慮到面包類食品包裝易破損，網(wǎng)點(diǎn)特別為這輛‘專車’加裝了升降板，減輕了員工裝卸的負(fù)擔(dān)，也有效降低了破損率。”通過這些舉措，客戶的物流評分成功回升至滿分5分，日均五千票的業(yè)務(wù)量，也從此只發(fā)中通一家。
“客戶能不能留下來，看的就是出問題之后你的態(tài)度。”這是李強(qiáng)經(jīng)常掛在嘴邊的話。
酸掌柜是一家銷售即食雞腳的客戶，日均發(fā)貨量高達(dá)十多萬件。由于單量巨大且包裝易破損，賠付問題頻繁，曾讓不少快遞網(wǎng)點(diǎn)望而卻步。然而，四川德陽廣漢網(wǎng)點(diǎn)主動(dòng)接下了這個(gè)“燙手山芋”。
網(wǎng)點(diǎn)專門成立售后處理小組，積極幫助客戶優(yōu)化包裝方案，降低破損風(fēng)險(xiǎn)。面對依然發(fā)生的問題件，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部快速審核，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，并第一時(shí)間與客戶取得溝通協(xié)調(diào)，展現(xiàn)出積極負(fù)責(zé)的態(tài)度。
“其實(shí)關(guān)鍵就在于態(tài)度，”何軍賢說，“出了問題，我們從不推卸，而是第一時(shí)間從自身找原因，讓客戶感受到我們的真誠和解決問題的決心。”通過一系列定制化的精準(zhǔn)服務(wù)舉措，加上面對問題積極解決的態(tài)度，四川德陽廣漢網(wǎng)點(diǎn)不僅穩(wěn)固了與現(xiàn)有客戶的合作關(guān)系，更贏得了口碑，帶來了更多潛在客戶的關(guān)注。
